거래 坡州市: 다각화 성장 전략 마케팅

마케팅 전략으로서의 다양 화.

새로운 시장으로 다각화하여 비즈니스를 성장 시키십시오.

존 Rowley / Photodisc / 게티 이미지.

관련 기사.

1 [제품 다양 화 전략] | 제품 다양 화 전략 2 [비즈니스 다각화] | 사업 다각화 사례 3 [성장 전략] | 비즈니스 성장 전략 4 [침투 전략] | 침투 전략의 예.

성공적인 비즈니스를 개발하면 성장 규모는 시장 규모에 달려 있습니다. 다양 화 전략은 새로운 가능성을 열어줍니다. 제품 또는 타겟 시장을 다양화할 수 있지만 비즈니스 영역을 확장해야합니다. 계속해서 성장하려면 비용 및 위험을 최소화하면서 판매량 및 매출을 늘릴 수있는 방법을 검토해야합니다.

시장 침투.

최소한의 자원과 노력이 필요한 마케팅 다각화 전략은 시장 침투를 증가시키고 있습니다. 기존 제품은 전체 접근 가능 시장 내에서 목표에 호소하지만 목표로 삼는 시장 이외의 접근 가능한 시장 구성원에게는 매력적일 수 있습니다. 프로모션에 대한 더 많은 잠재 고객을 포함하도록 마케팅 전략을 확장하고 다양 화함으로써 고객 기반을 다양화할 수 있습니다. 기존의 기반을 벗어난 고객을 대상으로하는 판촉 전략을 탐색 할 때 이러한 다양 화로 인해 상당한 매출이 발생할 수 있습니다.

새로운 시장.

기존의 접근 가능한 시장이 더 이상 확장의 범위를 제공하지 않을 때 새로운 시장을 찾아야 할 때입니다. 이들은 외국에서 판매하는 것과 같이 지리적으로 분리 될 수 있습니다. 남성뿐만 아니라 여성을 대상으로하는 것과 같이 인구 통계 학적으로 다른 경우. 또는 고급 제품을 저소득층에게 판매하는 것과 같은 다른 특성에 기반하여 새로운 시장을 겨냥한 전략을 근거로하여 이러한 캠페인의 기반을 제공하는 연구에 기반해야하며 제품 구매에 대한 확실한 이유와 함께 새로운 시장의 구성원을 대상으로하는 홍보 전략을 개발해야합니다.

신제품.

때로는 새로운 시장을위한 사업 개발에 투자하는 것보다 기존 시장에 맞는 새로운 제품을 개발하는 것이 더 합리적입니다. 장점은 고객 기반이 이미 있고 원하는 것을 알고 있다는 것입니다. 이 제품 다각화 전략은 충성도가 높은 제품과 성공적인 제품을 보유한 회사에게 특히 매력적입니다. 이 전략은 고객의 요구에 대한 지식을 활용하여 이미 제공 한 제품을 보완하는 제품을 제공합니다. 예를 들어 옥외 제품을 공급하는 평판이 좋으면 고객이 자동차 제품 공급을 신뢰할 수 있습니다.

새로운 기능.

신제품 개발에 전념하고 싶지 않은 경우 기존 제품에 새로운 기능을 추가하여 제품 범위를 다양 화하면 매출이 늘어날 수 있습니다. 이러한 전략은 기존 시장 정보에 의존하면서 상대적으로 저렴한 비용이라는 이점이 있습니다. 주요 기능이 없기 때문에 일부 고객은 과거에 제품을 구입하지 않았을 수 있습니다. 이러한 기능을 식별하여 제품에 추가 할 수 있으면 대상 시장의 크기가 커질 수 있습니다. 완전히 새로운 제품의 개발 비용없이 제품을 다양화할 수 있습니다.

참고 문헌 (3)

저자에 관하여.

버트 마크 그라프 (Bert Markgraf)는 강력한 과학 및 공학 배경을 가진 프리랜서 작가입니다. 그는 1980 년대에 엔지니어로 일하면서 기술 논문을 쓰기 시작했습니다. 최근 IT 부서에서 사업을 시작한 그는 편집자, 비즈니스 및 경제를 관리하는 기사 작성 및 편집을 위해 온라인 커뮤니티를 구성하는 데 도움을주었습니다. McGill University에서 학사 학위를 받았습니다.

사진 크레딧.

존 Rowley / Photodisc / 게티 이미지.

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다각화 전략.

다각화는 안소 플 매트릭스의 네 가지 대안 성장 전략 중 하나입니다. 다각화 전략은 완전히 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발함으로써 성장을 이룩합니다. 정의에 따르면 조직은 새로운 시장에 대한 경험이 거의 없거나 전혀 없기 때문에 제품 개발보다 본질적으로 위험합니다. 또한 마케팅 및 운영면에서 새로운 기술을 필요로하는 경우 종종 상당한 투자가 필요합니다. 이것은 일반적으로 새로운 시장에서 운영중인 조직을 인수함으로써 달성됩니다.

조직이 이러한 전략을 채택하려면 조직의 성장 측면에서 기대하는 바가 무엇인지 명확하게 파악해야합니다. 또한 관련된 위험을 정직하게 평가해야합니다. 시장 다변화는 경쟁이 치열한 제품을 보유하고 있으며, 다각화 전략은 재발견하려는 필사적 인 시도를 나타 내기 때문에 다각화는 종종 실패합니다. 그러나 위험과 보상 사이에 올바른 균형을 찾는 조직의 경우 다각화를위한 마케팅 전략이 매우 효과적 일 수 있습니다.

조직이 야심 차거나 공격적인 성장 목표를 달성 할 수있는 방법으로 많은 임원진의 토론과 의사 소통에 엿 들었을 것이므로이 전략은 당신에게 놀랄만 한 일은 아닙니다.

조직의 보도 자료와 연례 보고서를 정기적으로 읽음으로써 이러한 유형의 전략이 고려 중인지 확인할 수 있습니다. 시장 점유율 또는 제품 범위에 대한 투자 자금의 축적이나 경쟁 업체의 상당한 압박에 대해 알고 있다면 이들은 다각화 전략을 예고하는 사전 조건 유형입니다.

다각화 전략을 정의하거나 구현하는 일에 관여하고 있다면 기존 지식 기반 밖에서 일할 때 발생하는 불편 함이나 위험을 인식하게 될 것입니다. 그러한 모든 전략이 성공하는 것은 아니며, 경쟁사의 R & D와 맞지 않는 경우 단기적으로도 전략이 장기적으로 흔들릴 수 있습니다.

이 두 가지 예는 관련된 위험을 설명합니다.

영국에서는 교통 시장에서 약간의 경험이 있었지만 처음으로 기대했던 것만 큼 성공하지 못했습니다. 이러한 열악한 실적은 철도 서비스에 대한 비판으로 인해 브랜드의 전반적인 강도에 영향을 미쳤을 수 있습니다. 그러나 Richard Branson의 이미지는 영향을 최소화하고 진정으로 서비스를 분류 할 수있는 기업의 능력을 향상시키기 위해 많은 노력을 기울였습니다.

Nokia는 종이 제품 생산 업체로서의 본래의 초점에서 휴대 전화 제조로 다변화되었을 때 매우 성공적이었습니다. 그들은 유럽 시장의 선두 주자가되었지만 최근에는 스마트 폰의 도입으로 인해 어려움을 겪었습니다. 이 좌절에 대응하고 시장 지위를 회복하는 데는 시간이 필요합니다.

다각화는 비즈니스 단위 수준이나 조직 수준에서 두 가지 수준에서 발생할 수 있습니다. 비즈니스 단위 수준에서 발생하면 조직이 현재 시장의 새로운 부분으로 확장되는 것을 볼 수 있습니다. 조직 수준에서는 새로운 조직을 기존 조직과 통합하는 데 많은 도움이 될 것입니다.

다른 성장 전략과 마찬가지로 조직이 다양 화 정책을 구현하는 방법에 대한 세 가지 광범위한 접근 방식이 있습니다.

• 완전한 다각화.

• 역 다원화.

전진 다양 화.

어떤 조직에서는 이러한 유형의 다양 화를 다른 '통합'접근법이라고 부릅니다. 실제로 이것이 발생하기 때문입니다. 새로운 제품 또는 서비스와 시장은 성공하기 위해 조직 구조에 '통합'되어야합니다.

완전한 다변화 - 이 접근법은 알려지지 않은 시장에 완전히 새로운 제품이나 서비스를 제공 할 때 가장 위험합니다. 또한 성취하는데 상당한 시간이 걸릴 것입니다. 이 전략의 예는 다음과 같습니다. 신선한 송어 분배기가 판매 보험으로 다양 화하기로 결정합니다.

역방향 다변화 - 조직에서 현재 제품 또는 서비스의 이전 단계와 관련된 제품 또는 서비스를 제공하여 다각화하기로 결정한 곳입니다. 예 :

디스트리뷰터는 스코틀랜드 송어 농장에 투자하여 공급 업체의 역할을 침해하기로 결정합니다.

전방 진출 - 귀사가 현재 제공하는 다음 단계와 관련된 제품 또는 서비스로 다양 화되는 상황입니다. 예 :

디스트리뷰터는 온라인 판매를 통해 슈퍼마켓 및 기타 최종 사용자와 직접 계약을 체결함으로써 도매 업체와 협력해야 할 필요성을 부인합니다.

이 모든 예에서 배급자는 새로운 기술과 작동 방법을 배워야합니다. 전진 및 후진 다각화의 예에서 제품은 본질적으로 동일하기 때문에 기술은 유통 업체와 별 차이가 없습니다. 그러나 송어 농장 운영, 계약 협상 및 신뢰할 수있는 온라인 상점을 대중에게 알리는 데 필요한 전문성은 새로운 기술이 필요합니다.

이 예에서, 완전 다변화의 옵션은 분명히 실제로 매우 위험합니다. 배포자는 보험 사업에 관여하지 않으며 기존 사업에 존재하는 기술 중 일부는 새로운 것으로 이전 될 수 있습니다. 이러한 유형의 급진적 인 다각화는 회사가 현금이 풍부하고 완전히 다른 유형의 비즈니스에 투자함으로써 이익을 얻는 것처럼 느껴지거나 현재의 기업보다 장기적인 미래가 좋은 것으로 생각하는 경우에 효과가 있습니다.

다각화 전략은 완전히 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발함으로써 성장을 이룩합니다. 다각화는 비즈니스 단위 수준이나 조직 수준에서 두 가지 수준에서 발생할 수 있습니다. 다각화 또는 통합에 대한 세 가지 접근법은 완전 다변화, 후진 다양 화 및 전진 다양 화입니다.

다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 - 마케팅 에세이 예.

나 - 다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 소개 소개.

전략은 성공하기 위해서는 모든 비즈니스 조직에 매우 필수적입니다 - 다각화 전략은 새로운 시장에 새로운 제품을 도입하여 매출을 증가시킵니다. 종종 대부분의 기업은 마케팅 전략을 마케팅 전략이 전략을 구현하는 데있어 가장 중요한 측면 중 하나라고 봅니다. 우수한 마케팅 전략으로 소비자는 쉽게 포착됩니다. 또한 전략적 기회가 끊임없이 나타나고 년이 갈수록 바뀌기 때문에 비즈니스 조직은 안정성과 수익성 및 그러한 기회의 위험을 감당할 정도에 따라 한 번에 여러 가지 전략적 기회를 가질 수 있습니다.

"다양 화 : 마케팅 및 성장 전략"에세이 샘플

이 백서에서 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발 및 다각화와 같은 네 가지 성장 전략으로 파고 들어갈 것입니다. 첫 번째 3 가지 성장 전략 (시장 침투, 시장 개발 및 제품 개발)은 간략하게 정의 될 것이며, 다양 화는 전략 / 마케팅 도구 또는 기업 성장 전략으로 포괄적으로 논의 될 것입니다. 다양 화에 대한 논의에서 그 정의, 종류 / 분류, 그리고이 전략 도구를 활용하고 성공한 기업들이 인용 될 것입니다.

II. 이고르 안소프와 그의 제품 - 시장 성장 매트릭스.

H. Igor Ansoff는 러시아계 미국인으로 수학자 및 비즈니스 관리자로 활동했으며 전략적 관리의 아버지로 알려져 있습니다. Ansoff는 1957 년 제품 시장 성장 매트릭스를 개발했습니다. 이 매트릭스는 기존 또는 새로운 제품, 기존 또는 새로운 시장, 비즈니스 확장 옵션을 분류하는 방법으로 비즈니스를 성장시키기위한 일반적인 전략을 수립하는 도구였습니다. wikipedia. org/wiki/H._Igor_Ansoff). Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스를 통해 대체 기업 성장 전략이 제시되었으며 회사의 현재 및 잠재 제품 및 시장 / 고객에 중점을 두었습니다. Ansoff 모델은 또한 기존 제품 및 신제품, 기존 시장 및 신시장을 통해 성장할 수있는 방법을 고려했으며, 여기에는 4 가지 가능한 제품 - 시장 조합이있을 수 있습니다. 아래는 Ansoff 모델의 전통적인 4 박스 그리드 또는 매트릭스의 예입니다.

Ansoff의 매트릭스를 기반으로 네 가지 기업 성장 전략이 수립되고 형성되었으며, 다음과 같이 논의됩니다. 시장 침투 (기존 시장, 기존 제품)를 통해이 회사는 기존 시장에서 시장 점유율을 높이기 위해 기존 제품의 성장을 추구합니다. 네 가지 전략 중 시장 침투 전략은 회사의 기존 자원 및 기능에 의존하고 많은 투자를 요구하지 않기 때문에 가장 위험하지 않습니다. 이 전략을 통해 회사는 성장을 가져올 시장 점유율을 높일 수있는 기회를 갖지만 시장이 이미 포화 상태가되면 한계가 있기 때문에 회사가 계속 성장하려면 다른 전략을 적용해야합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 시장 침투를 전략으로 사용하기로 결정한 회사는 다음과 같은 주요 목표를 가지고 있습니다. 1. 경쟁 판매 전략, 광고, 판매 촉진 및 개인 판매 전용 리소스의 조합을 통해 현재 제품의 시장 점유율을 유지하거나 늘립니다. 2. 성장 시장의 우위를 확보하십시오.

경쟁자를 몰아서 성숙한 시장을 개조하십시오; 이것은 시장을 경쟁자에게 매력없는 것으로 만들기 위해 고안된 가격 책정 전략에 의해 뒷받침되는 훨씬 더 적극적인 홍보 캠페인을 요구할 것입니다. 4. 기존 고객의 사용을 늘립니다. 예를 들어 고객 충성도 제도 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm)를 소개합니다. 대부분의 회사는 시장 침투를 전략으로 사용합니다. 이들은 모두 위에서 언급 한 목표 또는 목표를 달성하기를 원하며 이들 회사는 단순히 기존 시장 및 제품에만 중점을 두는 것으로 간주합니다. 비. Ansoff 's 매트릭스의 두 번째 성장 전략은 시장 개발 (새로운 시장, 기존 제품)입니다. 이 전략은 추가적인 시장 또는 지역을 목표로합니다. 비즈니스 조직의 핵심 역량이 특정 시장 부문의 경험보다 특정 제품과 더 관련이있는 경우 시장 개발은 좋은 전략이 될 수 있습니다. 시장 침투에 비해 시장 개발은 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다음은 기업이 마케팅 전략을 성장 전략으로 적용 할 수있는 경우입니다. 1. 새로운 지리적 시장; 예를 들어 제품을 새로운 국가로 수출하는 경우.

2. 신제품 규격 또는 포장.

3. 새로운 유통 채널 (예 : 소매점을 통한 판매에서 전자 상거래 및 우편 주문을 통한 판매까지 이동). 4. 다른 고객 유치 또는 새로운 시장 부문 창출을위한 다양한 가격 책정 정책. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). 잘 정립 된 명성과 브랜드를 지니고 새로운 시장에 제품을 소개하고자하는 영업권은 일반적으로 시장 개발 성장 전략을 적용합니다. 기음. 세 번째 성장 전략 인 제품 개발 (기존 시장, 신제품)은 기존 고객을 대상으로 한 신제품을 개발하거나 혁신 할 수있는 기존 특정 제품보다 특정 고객을 강점으로 생각하는 경우에 더 적합합니다. 이 전략을 구현하려면 회사가 기존 역량에 호소력있는 새로운 역량 및 수정 된 제품을 개발해야 할 수 있습니다. 이 성장 전략은 그것을 구현하는 데 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 회사가 경쟁력을 유지하기 위해 제품에서 차별화되기를 원한다면 제품 개발이 적합합니다. 제품 개발 전략을 통해 마케팅 장소는 다음 사항에 중점을 둡니다. 1. 연구 개발 및 혁신.

2. 고객 요구 사항에 대한 통찰력과 변경 방법 3. 개발 된 제품을 처음 시장에 출시하십시오. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) 제품 개발 성장 전략은 기존 모델을 업데이트하거나 교체 한 다음 기존 고객에게 판매하는 자동차 시장에 적용되는 경우가 종종 있습니다.

디. 마지막으로 다각화 (신시장, 신제품)는 Ansoff의 매트릭스를 기반으로 한 모든 성장 전략 중에서 가장 위험합니다. 제품 및 시장 개발이 필요하기 때문입니다. 회사의 핵심 역량 밖에있을 수 있습니다. 매트릭스는 '자살 세포'로 불려왔다. 그러나 높은 리스크가 높은 수익률의 기회로 보상되거나 매력적인 산업에서 발판을 마련 할 잠재력이 있다면 다각화는 합리적인 선택 일 수있다. 전체 비즈니스 포트폴리오 위험 감소 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다양 화에는 여러 가지 분류와 종류가 있으며, 아래에서 자세히 다룰 것입니다.

회사가 성장 전략으로 다각화를 채택하기로 결정할 때, 얻을 것으로 예상되는 것에 대한 명확한 아이디어와 취할 수있는 위험에 대한 정직하고 직접적인 평가가 있어야합니다. 위험과 보상이 균형을 이루면 마케팅 / 전략 도구로서의 다양 화는 매우 보람을 줄 수 있습니다 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) III. 다각화의 면밀한 관찰.

앞서 정의한 바와 같이, 다변화는 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장하려는 경우 성장 전략으로 사용됩니다. 다양 화의 주요 목적 중 하나는 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수 있도록하는 것입니다. 이 전략을 통해 회사는 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 시설 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)을 습득해야 할 수 있습니다. 회사가 다각화를 성장 전략으로 채택하는 주된 이유 중 하나는 일반적으로 회사의 과거 성과 수준을 뛰어 넘는 매출 목표 또는 시장 점유율에서 상당한 성과 목표를 달성하는 것입니다. 대부분의 투자자 및 경영진은 회사 규모가 클수록 매출액이 증가하면 이익도 증가 할 수 있다고 생각합니다 (Ibid). 또한 많은 기업들은 비즈니스 성장으로 인해 조직의 효율성이 향상 될 수 있으며 대기업은 소규모 기업이 제한된 시장에서 운영되는 것에 비해 장점이 많다고 생각합니다.

1. 대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 2. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓을 때 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 3. 평균 단가가 낮을수록 회사의 관리 비용 및 기타 간접비가 더 큰 단위 수량으로 분산 될 수 있기 때문에 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 4. 다른 생산 단계와의 개선 된 연계 또한 큰 규모의 결과 일 수있다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는보다 저렴한 비용 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에는 적용 할 수없는 맞춤형 제품을 통해 달성 될 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다.

고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 5. 대기업의 단위 사이에서 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 대한 의존도가 높은 기업의 경우 R & D 비용 절감 및 신기술 개발에 필요한 시간은 대기업에게 소규모의보다 전문화 된 기업에 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 6. 지리적 차이를 활용하는 것은 대기업에서 가능합니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 하나의 위치 만 가진 더 작은 회사는 단일 위치의 강점과 약점 내에서 작동해야합니다 (Ibid). 다각화 성장 전략은 아래에서 구체적으로 논의되는 다른 상황에 따라 다른 종류, 분류 및 형태를 갖는다 :

에이. 판매 증가 측면에서 다양 화.

나는. 동심 다양 화는 회사가 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 일종의 다양 화입니다. 회사가 기술 이점을 얻기 위해 기술적 인 기술을 활용할 수있는 산업간에 기술적 유사성이 있으며 새로운 벤처가 기존 비즈니스 라인 인 전략적으로 회사와 관련되어 있다는 점이 고려되었습니다 (en. wikipedia. org/wiki/ Diversification_ % 28marketing_strategy % 29). 이러한 형태의 다양 화를 통해 회사는 새로운 고객 그룹에 호소하는 기존 제품 라인과 기술적 또는 마케팅 시너지 효과를 발휘하는 신제품을 모색합니다. 이 전략을 통해 회사는 미개척 된 시장의 일부를 활용할 수 있으며 이로부터 이익을 얻을 수있는 기회를 얻을 수 있습니다. 회사가 토마토 케첩과 소스를 기존 Maggi 브랜드에 추가하거나 기존 정장 셔츠 의류 라인 (Ibid)에 커프스 단추를 추가하는 등 동심 다양 화를 사용하는 경우가 많이 있습니다. ii. 대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 대기업 성장 전략의 주된 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에 대한 기회가 제한되어 있기 때문에 다른 유형의 비즈니스 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)에서 대안을 고려하게합니다.

대부분의 기업은 성장 속도를 높이는 수단으로 대기업 다변화 전략을 적용함으로써 투자자에게 더 매력적으로 보일 수 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 사업 분야에서 이용할 수있는 성장 기회보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적이라고 간주 될 수 있습니다. 다른 한편으로, 이 전략의 단점은 전략적 사업 단위 간의 자원 경쟁 또는 단위 간의 경쟁 (Ibid)과 같이 비 관련 사업 운영과 관련된 행정 문제가 증가한다는 것입니다. 대기업 다변화 전략이 적용될 때의 좋은 예는 필립 모리스 (Philip Morris)의 Miller Brewing 인수 사례입니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다. 또한 Philip Morris는 사업 부문에서 성장할 수있는 다른 기회가 없다는 것을 깨달았으므로 다른 사업 부문 (Ibid)을 가진 회사를 인수하기로 결정했습니다. 비. 내부 또는 외부의 다양성.

나는. 회사가 새로운 비즈니스 라인을 개발함으로써 다르고 일반적으로 관련된 비즈니스 라인에 진입하고 종종 회사의 제품 또는 시장 기반을 확장하는 경우 (Ibid) 내부 다변화가 있습니다. 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓거나, 본국 또는 국제 시장에서 신규 고객을 포함하도록 지리적 기반을 넓히고, 현재의 새로운 사용자를 찾아서 내부 다변화 전략을 추구하는 등 다양한 형태의 내부 다변화가 가능합니다 제품을 판매하거나 기존 유통 경로를 사용하여 신제품을 시장에 내놓을 수 있습니다 (Ibid). 내부 다각화를 사용하는 회사는 Arm & amp; Hammer는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제, Johnson & amp; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했으며, 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다 (Ibid). ii. 다른 한편, 외부의 다양 화는 회사가 현재의 운영 범위를 벗어나 신제품이나 시장에 대한 액세스를 구매할 때 발생합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 가장 일반적인 형태입니다 (Ibid). 기음. 방향에 따라 다양 화.

나는. 수직 통합은 기업이 원자재에서 완제품으로 고객의 손으로 변형되는 과정과 같이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 적용됩니다. 수직 통합은 또한 기존 운영과 관련이 있으며 동심원 분산으로 간주 될 수도 있습니다. 그러나 수직 통합의 단점은 제품에 대한 수요가 떨어지고 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 회사의 수입이 감소 할 수 있다는 것입니다 (Ibid). 수직 통합 전략을 통해 회사는 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가까운 다각화를 이루는 후진 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 예를 들어, Avon은 화장품의 일부를 생산함으로써 수직 통합의 후방 형태를 채택했거나 St. Peter Chapels의 경우에는 전적으로 관을 공급하는 자체 관 제조 공장을 가지고 있습니다. 다른 한편으로는 기업이 생산 단계에서 소비자와 더 가까워지면 전방 다변화가 발생합니다. 이 전략의 예로는 Levi Strauss & amp; Co. 는 전통적으로 의복을 제조하지만 섬유 제품을 생산하여 소매업으로 다른 회사에 판매하기보다는 소매점을 개점하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화하고 있습니다 (Ibid).

위에서 언급 한 역 통합과 관련하여, 이는 회사가 구매되는 공급 물의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게하며, 또한 필요한 원자재의 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 취할 수 있습니다. 다른 한편으로, 순방향 통합은 제조 회사가 자사 제품의 콘센트를 보장하고 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효율적으로 제어 할 수있게 해줍니다. 또한, 순방향 통합을 통해 회사는 자사 제품을 경쟁 업체의 제품과 차별화하고 자체 직원 판매 및 서비스 장비 (Ibid)를 제어하고 교육 할 수 있습니다. ii. 반면 수평 적 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)를 입력 할 때 적용됩니다. 이러한 통합의 한 예로 Avon이 기존 판매 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 방문 판매원을 통해 보석류를 시장에 출시 한 경우를들 수 있습니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & # 8217;)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다 (Ibid). IV. 다각화 전략을 이용한 성공적인 기업.

에이. 매킨토시 / 애플 : 관련 / 동심 다양 화 및 수직 통합.

Macintosh라고도하는 Macintosh는 Apple Inc. 에서 설계, 개발 및 판매하는 개인용 컴퓨터 (PC) 제품군입니다. 주로 가정용, 교육용 및 독창적 인 전문 시장을 대상으로합니다. 애플의 스티브 잡스 (Steve Jobs) 회장은 1984 년 1 월 24 일에 매킨토시 128k를 선보였다. 매킨토시 제품 라인이되었고, 1990 년대에 개인용 컴퓨터 시장은 Wintel & # 8221; 플랫폼 : Intel 프로세서 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh)가있는 MS-DOS 및 Microsoft Windows를 실행하는 IBM PC 호환 컴퓨터. Mac 생산은 수직 통합 모델을 기반으로합니다. Apple은 하드웨어의 모든 측면을 지원하고 모든 Mac 컴퓨터에 사전 설치된 자체 운영 체제를 만듭니다. Apple은 내부 시스템, 디자인 및 가격을 선택하여 Mac 하드웨어를 독점적으로 생산합니다 (Ibid). 매킨토시가 출시 된 이래로 애플은 개인용 컴퓨터 시장에서 상당한 비중을 차지하기 위해 애 쓰고있다. 처음에는 매킨토시 128K가 IBM의 PC에 비해 사용 가능한 소프트웨어가 부족하여 1984 년과 1985 년에 판매가 실망했습니다. 50,000 대가 팔리는 데 74 일이 걸렸습니다 (Ibid). 1990 년대 중반, 기술 및 상업적 성공에도 불구하고 Microsoft와 Intel은 Windows 95 운영 체제 및 Pentium 프로세서 도입으로 Apple의 시장 점유율을 급속히 낮추기 시작했습니다. 게다가, 애플은 잠재적 인 구매자를 혼란스럽게하는 비슷한 모델을 너무 많이 만들었다. 한때, 제품 라인업은 Classic, LC, II, Quadra, Performa 및 Centris 모델로 세분되었으며, 기본적으로 동일한 컴퓨터가 다양한 이름으로 판매되었습니다. 이 모델은 애플의 시스템을 운영하는 제 3자가 제조 한 하드웨어 인 매킨토시 클론과 경쟁했다.

7. 이것은 Macintosh의 시장 점유율을 어느 정도 높이고 소비자에게 저렴한 하드웨어를 제공하는 데 성공했지만, 기존의 Apple 고객이 저렴한 복제품을 구입하기 시작하면서 Apple은 재정적으로 어려움을 겪었고 Apple은 플랫폼 개발의 부담을 져야했습니다 (Ibid). 1998 년 Steve Jobs가 돌아 왔을 때, Apple은 여러 소비자 수준의 데스크탑 모델을 올인원 iMac에 통합 시켰습니다. 이 제품은 판매 성공으로 입증되었으며 브랜드가 활성화 된 것을 보았습니다. 세기의 전환기에, 애플은 아이팟과 아이폰을 추가했고 1 년 전만해도 아이 패드를 추가했다. 지난 10 년 동안 애플은 컴퓨터 회사에서 진정한 소비자 브랜드로 변모했습니다. 이것은 애플이 동심 / 관련 다양 화 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /)를 어떻게 사용했는지 보여줍니다. 아래 차트는 지난 8 년간 (2004 년 ~ 2011 년) Apple의 다양한 제품 라인에 대한 전반적인 관심과 성장을 보여줍니다. (출처 : royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /) 애플은 스티브 잡스 이후 수익성이있다. 반환 및 회사의 후속 재조직. 특히 2008 년 1/4 분기에 발표 된 보고서에 따르면 미국의 개인용 컴퓨터 시장에서 Apple의 시장 점유율은 14 %였으며 1,000 달러 이상인 컴퓨터의 66 %를 차지했습니다. 시장 조사에 따르면 애플은 주류 PC 시장보다 고소득 인구층에서 고객 기반을 확보하고있다. 최근 Gartner 보고서에 따르면 Apple 기기 (Mac 및 iOS 통합)는 2013 년에 모든 Windows 기기를 처음으로 판매 할 것으로 예상됩니다 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh).

게다가 지난 10 년 동안 Apple은 2001 년 최초의 소매점을 통해 자체적 인 소매 유통 업체를 설립했습니다. 전 세계적으로 300 개 이상의 Apple Stores가 있습니다. 이로 인해 애플은 자체 소매 유통망을 확보하게되고, 소매점에 의존하거나 온라인으로 판매 할 필요가없는 자체적 인 조건으로 제품을 강조 할 수 있습니다 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of - 사과/).

비. The Walt Disney Company : Unrelated / Conglomerate Diversification 월트 디즈니 컴퍼니는 월트 디즈니와 로이 디즈니가 1923 년 10 월 16 일 디즈니 브라더스 만화 스튜디오로 설립 한 미국 다각화 다국적 미디어입니다. 실사 영화 제작, 텔레비전 및 여행으로 다변화되기 전에 미국 애니메이션 산업. 그것은 수익 측면에서 세계 최대의 미디어 대기업입니다. 1986 년에 기존 사업을 확장하고 연극, 라디오, 음악, 출판 및 온라인 매체에 중점을 둔 사업부를 시작했습니다. 또한 Disney는 자사의 대표적인 가족 중심 브랜드 (en. wikipedia. org/wiki/The_Walt_Disney_Company)와 일반적으로 결합하는 것보다 성숙한 컨텐츠를 판매하기 위해 회사의 새로운 부서를 창출했습니다. 월트 디즈니 스튜디오는 영화 스튜디오 제품으로 가장 잘 알려져 있으며 할리우드에서 가장 크고 유명한 스튜디오 중 하나입니다. 디즈니는 또한 ABC 방송 텔레비전 네트워크를 소유하고 운영합니다. 디즈니 채널, ESPN, A + E 네트워크, LifeTime 및 ABC 제품군과 같은 케이블 텔레비전 네트워크; 출판, 머천다이징 및 연극 부문; 전세계 14 개의 테마파크를 소유하고 라이센스를 제공합니다. 성공적인 음악 부문도 있습니다. 이 회사는 1991 년 5 월 6 일 (다우 존) 이후 다우 존스 산업 평균 지수의 구성 요소였습니다. 1955 년 7 월 18 일, 월트 디즈니는 디즈니 랜드를 일반 대중에게 개방했습니다. 불안한 출발이 있은 후 Disneyland는 지속적으로 성장하여 전 세계와 전세계에서 방문객을 유치했습니다. 테마 파크 디자인 및 건축 그룹은 1965 년 2 월 5 일 스튜디오에서 WED Enterprises라는 이름 (Ibid)과 함께 Disney 스튜디오의 작업에 필수 요소가되었습니다. V. 결론 및 권고.

위에서 언급했듯이 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 점유율, 매출 및 매출을 늘리는 것이 목적 인 회사의 경우 유용한 전략 / 마케팅 도구가 될 수 있습니다. 처음 세 가지 성장 전략 (마케팅 보급, 시장 개발 및 제품 개발)은 전략적 기회가 있고 회사가 이러한 전략을 취하려고하는 한 이러한 전략의 위험이 그리 높지 않기 때문에 요즘 거의 모든 회사에서 일반적으로 적용됩니다.

반면에 네 번째 성장 전략 인 다변화는 가장 위험한 것으로 간주됩니다. 이 전략은 새로운 시장에서 새로운 제품을 출시하고자 할 때 (시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장 할 때 사용됨) 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 기능이 필요합니다. 적용되고 개발된다.

다각화 전략 정의 | 다양 화 전략의 유형.

다변화 전략은 회사 또는 비즈니스 조직이 시장에 신제품을 도입 할 때 발생합니다. 이러한 전략을 다양 화 전략이라고합니다. 다양 화 전략에는 세 가지 유형이 있습니다.

다양 화 전략의 유형.

동심 다양 화 전략 수평 적 다양 화 전략 집성 다양 화 전략.

다각화 전략은 지리적으로 다른 시장에있는 제품의 서로 다른 카테고리를 나누어 비즈니스 조직에서 손실 위험을 최소화합니다. 1960 년대 초기 & amp; 1970 년에는 사업 다각화가 급속히 진행되었습니다. 그러나 시간이지나면서 사업 조직의 다양한 활동을 관리하기가 어려워졌습니다. 최근 몇 년 동안 비즈니스 조직이 다양 화 모드로 운영하기 란 매우 어렵습니다. 비즈니스 조직에서 고려해야하는 많은 요구 사항들이 있기 때문입니다.

동심 다양 화 전략 :

신시장에있는 새로운 그러나 관련 제품의 소개는 동심 다양 화 전략으로 고려됩니다. 예를 들어, 미국의 AT & T Company는 전국적으로 빠른 인터넷 서비스를위한 케이블 회선을 추가하여 동심원 다양 화 전략을 적용하는 데 관여합니다. 회사의 이전 제품은 전화선 이었지만 케이블 TV 인수를 위해 1,200 억 달러를 소비합니다. 이러한 방식으로 AT & amp; T는 America Online (AOL)과 공동으로 AOL 고객에게 케이블 인터넷 액세스를 제공합니다.

동심 다양성 가이드 라인 :

동심원 다양 화 전략의 적용에 유리한 조건이 있습니다. 이 목적을 위해 동심원 분산 전략의 효과를 규정하는 몇 가지 지침이있다.

비즈니스 조직이 더 이상 성장하지 않는 산업에서 경쟁하는 것이 더 건강합니다. 비즈니스 조직의 풀에 새롭지 만 관련 제품을 추가함으로써 현재 제품의 판매가 향상됩니다. 관련 제품이 도입되면 경쟁력있는 가격으로 제공되어야합니다. 현재 제품이 제품 개발 라이프 사이클의 단계를 거치고있는 특정 조건에서는 새로운 시장에 새로운 제품을 추가하는 것이 타당합니다. 조직은 충분히 강해야합니다. 복합 기업 다각화 전략 :

다각화 전략에는 새로운 제품이 기존 조직과 관련이없는 비즈니스 조직의 풀에 추가되는 대기업 다각화가 포함됩니다. 다른 회사를 인수하고 이익을 얻을 수 있다는 기대를 바탕으로 대기업 다변화에 관여하는 특정 조직이 있습니다. 부품을 단편으로 판매하고 있습니다.

대기업 다각화를위한 지침 :

특정 상황에서는 재벌 다각화 전략이 조직에 의해 추진되기에 충분히 효과적입니다. 다음은이 전략에 적합한 몇 가지 지침입니다.

판매 & amp; 이익은 연간 기준으로 감소하고 있습니다. 새로운 산업에서 성공적으로 경쟁하기 위해 조직이 보유한 자본 재능 기업 인수 기업은 물론 인수 기업도 있고 금융 시너지를 가지고있다 현재 제품 시장이 완전히 포화 상태 인 경우 수평 적 다양 화 전략 :

수평 적 다양 화는 새로운 & amp; 관련없는 제품은 기존 고객에게 제공됩니다. 수평 적 다변화 전략은 조직의 현재 고객이 이미 노출되어 있기 때문에 대기업 다각화보다 덜 위험합니다.

수평 적 다각화를위한 지침 :

수평 적 다양 화 전략이 조직에 큰 효과를 발휘하는 경우가 있습니다. 다음은이 점에 대한 몇 가지 지침입니다.

새로운 & amp; 관련없는 제품이 기존 제품과 함께 추가되면 기존 제품의 수익이 크게 증가합니다. 반환 및 매우 경쟁적입니다 새로운 제품은 현재 유통 채널을 통해 현재 고객에게 판매됩니다. 현재 제품과 비교하여 새로운 제품의 순환주기 특성의 판매 패턴이 있습니다.

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Monday 12 February 2018

다각화 성장 전략 마케팅

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